生产革新讲座第二期

第三章：生产革新活动的展开
常常看到关于生产率倍增的书籍和技术杂志，描述了改善前的状况和改善后的结果，比如只是提及到生产线平衡、缩短流程的节拍、变更规划就使得生产性提高30%-40%等的纪事到处可见，但是却不大提及改善的过程。所以我们这次的讲座主要围绕现场改善、现场改革为中心。主要说明如何提高工作中人和设备的有效工作时间。

■ 改善活动的推迟
各部门在按照公司方针开展目标价值达成的改善活动，但由于每天的生产任务紧迫，改善活动不能按计划进行的事例似乎很多。特别在制造部门中Q，C，D的确保，被最优先考虑的当然是在交付期内(D)，纳入高质量的产品(Q)，所以改善活动(C)被推迟的状况自然屡见不鲜。

为何改善活动会被推迟呢？那是因为存在不马上改善落后的状况也不会立刻感到为难的原因。但这样的制造体制是不能应对严峻的经济环境的，是竞争不过其他公司的。

■ 彻底的管理方针
怎样做才能激活改善活动？
　我想所有的公司在做年度更换时，都会制定公司方针，虽然改善目标价值有明确的表示出来，譬如被表明了：销售额=30亿日元，利润=1、5亿日元，但是如果原价成本和之前每年的原价成本基础是一样的话，不能确保利益的情况是很常见的。
　为了填补不足部分我们设想把1亿日元分配给各部门

（例）资财部门　…　零部件的购入、外部订购费　▲3000万円
　　　制造部门　…　直接劳务费　　　　　　　 ▲5000万円
　　　其他部门　…　　　　　　　　　　 ▲2000万円

注）这个方案的费用必须比各部门的目标值高出30%

　　　　（要高出１００％是比较难的。）
按照公司方针的目标价值，确定各部门制作『重点方针书』(P表)，再根据『活动计划书』(D表)开展具体的改善活动是使生产革新活动得出结果的必不可少的条件。
因此每个月的最高诊断会的管理是非常重要的。改善活动的推进管理能使企业最终受益。
在活动计划书里需要全面反映出关于公司方针的改善目标，要作为全公司性的改善活动，公司的上层也应不断地对这个活动关心，这是生产革新活动成功的钥匙（关键）。

根据『活动计划书』把改善活动的结果写进『活动经过?结果报告书』（Ｃ表）可上报公司上层诊断。
注）制定管理方针时，部门内部间需要充分的交流，彼此意见的统一是非常重要的。

■ 生产革新活动推进体制的确立
为了把生产革新活动作为实效的活动就需要把『生产革新活动推进体制』，作为全公司性的活动。
推进体制（例）

■ 生产革新活动的重点
生产革新活动的目的，不用说是为了确保利益降低制造原价。制造原价根据我们的『方法』能降低大部分的成本。因此为使成本降低，必须开展改善生产结构、彻底的排除『浪费』。

为了排除这个『浪费』的具体的实践活动是『物品（料）的流向』和『工作方法』的改善。

■ 关于物品（料）的流向
客人的要求总是多样化的，又要多品种少量化，又要在最短的交期内生产，为了避免这个问题就进行一定的库存的话，不需要的东西就会像山那样堆得高，驾驭生产的时间也会越发变得长。

为了切断这个恶性循环,排除浪费,可以根据『看板方式』中的『牵引式生产』，只注重形式的话，也不太会得到很大的效果，因该以牵引式生产中的组装工序的平衡作为前提。使挑战这个平衡化生产所对应的计划中的『单一计划』变成必要。

结果是无用的库存减少，无不良次品的快速流向最终工序的零部件的生产流程线就诞生了，能对应变化的制造体质就成形了。

3-4-2．关于『物品的制造方法=作业的做法』
我们在工作岗位中把『有效的工作=附加价值提高的工作』『不产生无效的工作=无附加价值的徒劳的工作』一起混在一起。
在这里必须清楚地区别『有效的工作』与『无效的工作』，彻底地排除无效工作。

这样的做事方法叫做『标准作业』，只有把有效的工作那一块组合好，用平时设定的条件来『重复工作』，就能马上发现异常状态，进行改善。